Der Expert Partner braucht einen eigenen Deal

Kurzfassung: Drei Beschäftigte in Berlin wollen vor dem Arbeitsgericht einen Betriebsrat bei McKinsey erzwingen, nachdem eine Betriebsversammlung mit Zweidrittelmehrheit dagegen gestimmt hatte, den Prozess zu starten. Aus meiner Sicht zeigt das, warum der Expert Partner an Gewicht gewinnt: Die Belegschaft der Beratung hat sich in zwei Gruppen geteilt, und ein einziger Beschäftigungsdeal deckt noch immer beide ab.

Im Streit um einen Betriebsrat bei McKinsey geht es nicht wirklich um Arbeitsrecht. Es geht darum, wer mit Nein gestimmt hat.

Der Spiegel berichtet, nach einer Handelsblatt-Recherche von Tanja Kewes, dass drei Beschäftigte im Berliner Büro von McKinsey vor Gericht gezogen sind, um die Gründung eines Betriebsrats zu erzwingen. Gelingt das, wäre McKinsey die erste der führenden Strategieberatungen in Deutschland mit einem Betriebsrat.

Ein Betriebsrat wird von der Belegschaft für vier Jahre gewählt. Das Gesetz gibt ihm Rechte auf Information, Beratung und in manchen Fragen auf Mitbestimmung, von Arbeitszeit und neuer Technik am Arbeitsplatz bis zu Einstellungen und Kündigungen.

Auf einer Betriebsversammlung in Berlin stimmte eine Zweidrittelmehrheit in geheimer Abstimmung gegen die Bestellung des Wahlvorstands, der den Prozess in Gang setzt, so eine McKinsey-Sprecherin gegenüber dem Handelsblatt.

Den Berichten zufolge arbeiten die Initiatoren bei McKinsey als „Digital Expert“ und „Director of Product, AI“. Beides sind Spezialistentitel, keine klassischen Beratertitel.

Aus meiner Sicht ist dieses Detail wichtiger als die Klage selbst. Es greift die Lücke auf, die wir beschrieben haben, als das Talentmodell der Beratung ihr Karrieremodell überholt hat (Beitrag auf Englisch). Jetzt zeigt sie sich in einem deutschen Gerichtssaal.

Meine These: Die Beratung führt zwei Belegschaften mit einem einzigen Beschäftigungsdeal, und Berlin ist der erste Ort, an dem die Naht öffentlich sichtbar wird.

Worum es im Fall McKinsey geht

Der Fall dreht sich um eine kurze Vorschrift im deutschen Arbeitsrecht, mit der Beschäftigte ein Gericht bitten können, einen Prozess zu starten, den ihre Kolleginnen und Kollegen abgelehnt haben.

Ein Betriebsrat ist in jedem Betrieb mit mindestens fünf Beschäftigten möglich. Der erste Schritt ist ein Wahlvorstand, normalerweise gewählt von einer Betriebsversammlung.

Wählt die Versammlung keinen, können mindestens drei wahlberechtigte Beschäftigte beim Arbeitsgericht beantragen, ihn stattdessen zu bestellen. Diesen Weg sieht § 17 Betriebsverfassungsgesetz vor, und genau diesen Weg gehen die drei in Berlin.

Ihr Antrag auf einstweilige Verfügung wurde Berichten zufolge abgelehnt. Laut Spiegel ist die Hauptverhandlung für Juli 2027 angesetzt.

Den Berichten zufolge laufen mit einigen der Initiatoren zudem seit einiger Zeit Kündigungs- und Vergütungsverfahren, was ein Sprecher des Arbeitsgerichts bestätigte. Das vollständige Bild ist nicht öffentlich, und der Streit kann auf ein Büro beschränkt bleiben.

Warum die führenden Beratungen keinen Betriebsrat haben

McKinsey, BCG, Bain und Roland Berger führen ihr Deutschlandgeschäft laut Spiegel alle ohne Betriebsrat. Aus meiner Sicht spiegelt das wider, wie das Beratungsmodell funktioniert.

Die Häuser entscheiden über Vergütung, Beförderungen und Kündigungen ohne Mitbestimmungsgremium, so der Spiegel.

Das Modell beruht aus meiner Sicht auf einem klaren Tausch: schneller Aufstieg und hohe Vergütung gegen lange Arbeitstage und weiten Ermessensspielraum des Managements über die eigene Karriere.

Jahrzehntelang brauchte dieser Tausch keine formale Vertretung. Die Menschen darin hatten ihn gewählt, und viele wollten nach wenigen Jahren mit einem Türöffner im Lebenslauf gehen. Das Ausbildungsmodell der Beratung war die Belohnung.

Ein Betriebsrat verändert die Mechanik. Er erhält eine formale Stimme bei neuer Technik am Arbeitsplatz, bei Einstellungen und Kündigungen. Für ein Geschäft, das seine Werkzeuge und Teams oft wechselt, ist das eine andere Art zu arbeiten.

Zwei Drittel stimmten dagegen

Die aufschlussreichste Tatsache im Berliner Streit ist die Abstimmung: Eine Zweidrittelmehrheit lehnte in geheimer Wahl einen Wahlvorstand ab.

Eine geheime Wahl bedeutet, dass das Ergebnis zeigt, was die Menschen für sich entschieden haben. Sie haben sich für den bestehenden Deal entschieden.

Für den Generalisten auf dem Weg zum Partner ist das aus meiner Sicht rational. Der Tausch zahlt sich weiter aus. Ein Betriebsrat würde einem Beförderungssystem, das auf Tempo gebaut ist, Prozess hinzufügen, und die meisten auf diesem Weg wollen ihn hinaufsteigen, nicht bremsen.

Ich lese den Fall deshalb nicht als Beleg dafür, dass McKinseys Berater unzufrieden sind. Die Abstimmung legt nahe, dass die meisten Anwesenden mit dem System zufrieden sind.

Zwei Drittel im Raum haben sich für den bestehenden Deal entschieden. Die Frage ist, wem er nicht mehr passt.Ben Appleton, Strat-Bridge

Bleiben die Menschen, für die der bestehende Deal nicht gemacht wurde.

Was der Fall über Expert-Partner-Laufbahnen sagt

Die beiden genannten Titel, Digital Expert und Director of Product, AI, sind Spezialistenrollen, keine klassischen Beratertitel.

Das passt dazu, wohin sich die Einstellungen bewegt haben. Strategieberatungen stellen zunehmend Ingenieure und KI-Produktspezialisten ein, und der Aufstieg des hybriden Profils betrifft inzwischen die Big Four ebenso wie die Strategiehäuser.

Viele dieser Neuzugänge sind aus meiner Sicht nicht für den klassischen Tausch gekommen. Spezialisten kommen oft aus Technologieunternehmen, wo Karriereleitern, Beteiligungen und Arbeitsnormen anders aussehen, und der traditionelle Weg zum Partner wurde nicht für sie gebaut.

Setzt man sie in ein System für Generalisten, sieht der Deal aus ihrer Perspektive anders aus. Sie bekommen die Arbeitszeiten und den Ermessensspielraum des Managements. Den Preis am Ende bekommen sie nicht immer.

Warum die Expert-Partner-Laufbahn noch schmal ist

Die Laufbahn für Expert Partner ist in Strategieberatungen aus meiner Sicht noch schmal. Viele Spezialisten tragen deshalb den Druck des traditionellen Modells mit einem dünneren Weg nach oben.

Ein Expert Associate Partner einer anderen führenden Strategieberatung sagte mir kürzlich ganz offen: „Als technischer Experte ist es sehr schwer, die nächste Stufe zu erreichen.“ Mehrere seiner Kollegen auf derselben Ebene waren bereits gegangen.

Seine Kritik galt nicht dem Aufwand. Er leitete jede Woche Pitches und Kundenworkshops. Sie galt der Frage, wie Beitrag gemessen wird: weich, qualitativ und abhängig davon, wen man fragt.

Die Häuser fügen neue Sprossen hinzu. McKinsey hat im August 2026 die Rolle des Distinguished Partner mit einem ersten Jahrgang von 20 Partnern eingeführt und als „anderen, gleich wichtigen Weg“ beschrieben. Die Logik dahinter haben wir in warum Expertise zur Macht wird beschrieben.

Zwanzig Partner sind aus meiner Sicht ein Signal, keine Lösung. Für viele Spezialisten wird die Karriereleiter der Beratung schmaler, schneller als neue Sprossen entstehen.

Was gegen einen Betriebsrat bei McKinsey spricht

Das stärkste Argument gegen einen Betriebsrat bei McKinsey ist Tempo: Mitbestimmung fügt Entscheidungen, die eine Beratung schnell treffen muss, zusätzliche Abstimmungsschritte hinzu.

Ein McKinsey-Partner nannte das gegenüber dem Handelsblatt anonym „eine hochsensible Angelegenheit“, berichtet der Spiegel. Er sieht das Geschäftsmodell gefährdet, wenn jedes neue IT-Tool, jede Beförderung und jedes Trennungsverfahren intern genehmigt werden muss.

Ich halte diese Sorge für berechtigt. Beratungen führen neue KI-Werkzeuge schnell ein, und jede Änderung mit einem Betriebsrat zu verhandeln, würde ein Geschäft bremsen, das Tempo verkauft.

Auf der anderen Seite begrüßte der Arbeitsrechtler Maximilian Witzel den Vorstoß auf LinkedIn: In der Beratung träfen hohe Leistungsanforderungen und tiefgreifender technologischer Wandel zusammen. Beides kann zugleich stimmen.

Meine Sicht: Vertretung kostet etwas Tempo. Die bessere Frage ist, ob das Fehlen von Vertretung etwas kostet, das die Häuser nicht messen.

Was der Wandel zum Expert Partner für Beratungen bedeutet

Die Häuser, die den Aufstieg des Expert Partner gut bewältigen, werden aus meiner Sicht einen zweiten Deal für ihre Spezialisten bauen, statt darauf zu warten, dass ein Gericht einen erzwingt. Das heißt: ein glaubwürdiger Weg in Senior-Rollen und Beförderungskriterien, die eine Produktverantwortliche tatsächlich nachvollziehen kann. Es verändert auch die Besetzung. Wer heute eine Senior-Führungskraft für KI oder Produkt gewinnen will, verkauft ein Karrieremodell, nicht nur ein Paket. Das gilt für alle Beratungen, die Senior-Führungskräfte suchen.

Was manche Häuser aus meiner Sicht falsch machen werden: Berlin als juristisches Ärgernis behandeln. Das Büro mag wieder mit Nein stimmen, und das Gericht mag 2027 McKinsey recht geben. Die Lücke zwischen den beiden Belegschaften bleibt trotzdem, und das nächste Anzeichen dafür kommt vielleicht nicht über einen Gerichtssaal.

Ben Appleton