Der deutsche Beratungsmarkt hat einen leisen Neustart hinter sich

Kurzfassung: Der deutsche Beratungsmarkt hat sich entschieden von Wachstum auf Krise umgestellt. Steigende Insolvenzen, stockende Refinanzierungen und komplexe Lagen mit vielen Beteiligten haben die Häuser zu zupackenden Operatoren mit Urteilsvermögen geführt. Dieser Beitrag zeigt, was den Wandel treibt, was er für Besetzungen bedeutet und wie er mit früheren Strat-Bridge-Analysen zu Deutschland und Restrukturierung zusammenhängt.

Der Wandel in Deutschland: von Wachstum zu Krise

Der deutsche Beratungsmarkt hat einen leisen Neustart hinter sich. Nicht durch einen einzelnen Schock, sondern durch anhaltenden Druck, der verändert hat, was die Häuser liefern und wen sie in Senior-Rollen holen.

Der Rückblick der WirtschaftsWoche auf die herausragenden Beratungsprojekte des Jahres zeigt drei klare Signale:

• Der Schwerpunkt hat sich von Wachstumsarbeit zu Krisenarbeit verschoben.
• Die Häuser verbringen mehr Zeit damit, angeschlagene Unternehmen zu stabilisieren, als gesunde auszubauen.
• Das wirkt strukturell, nicht vorübergehend.

Die ersten Umrisse haben wir bereits in Beratung im Reset: eine deutsche Fallstudie gesehen: ein deutscher Markt im Übergang vom Boom zur Konsolidierung, mit Budgets, die in Arbeit für Wettbewerbsfähigkeit und Umsetzung fließen statt in Volumenwachstum.

Insolvenzen sind nur der sichtbare Indikator

Die Insolvenzen in Deutschland haben den höchsten Stand seit Mitte der 2010er-Jahre erreicht. Öffentliche Daten bestätigen, dass mehr Unternehmen scheitern.

Unter dieser Schlagzeile liegt eine größere Gruppe von Unternehmen, die

• noch zahlungsfähig sind, aber treiben, mit schwachem oder schwankendem Cashflow,
• in langsameren oder teureren Refinanzierungen feststecken,
• unter Margendruck, schwächerer Nachfrage oder stockenden Eigentümerwechseln leiden.

Diese „leisen Fälle“ tauchen selten in der Presse auf, erzeugen aber einen stetigen Strom an Restrukturierungs- und Performance-Arbeit im deutschen Mittelstand. Genau dort brauchen Beratungen Senior-Führungskräfte mit echter operativer Tiefe statt abstrakter Strategiekompetenz.

In Ein großer Schritt in der deutschen Restrukturierung haben wir gezeigt, wie die Partnerschaft von Roland Berger mit der Ralf Schmitz CRO Management GmbH direkt auf diese Realität antwortet. Ziel ist eine skalierte CRO-Plattform für genau diese komplexen, angespannten Lagen im deutschsprachigen Markt.

Warum Restrukturierungsarbeit komplexer geworden ist

Die Art der Restrukturierungs- und Turnaround-Arbeit hat sich in Deutschland stark verändert.

Erfahrene Praktiker beschreiben Fälle, die sich Woche für Woche entwickeln statt Quartal für Quartal. Die wichtigsten Treiber:

• Lieferkettenstörungen, die operative Engpässe ohne Vorwarnung öffnen oder schließen
• Zinsbewegungen, die Liquiditätspositionen binnen Wochen verändern
• geopolitische Ereignisse, die Risiko- und Nachfrageannahmen mitten im Projekt umschreiben
• regulatorische Eingriffe, die die Wirtschaftlichkeit ganzer Geschäftsbereiche verändern

Das klassische Muster „stabilisieren, Gutachten schreiben, refinanzieren, weiterziehen“ passt nicht mehr. Restrukturierung in Deutschland wird zunehmend laufende Führung unter sich ändernden Bedingungen statt eines einmaligen Eingriffs.

Das passt zum Trend zur Umsetzung, den wir in Das schlanke Modell von AlixPartners beschrieben haben: AlixPartners ist gewachsen, weil es sich auf Krisenarbeit, operativen Zugriff und ergebnisorientierte Lieferung konzentriert, statt auf klassische Folienberatung.

Was die ausgezeichneten Projekte gemeinsam haben

Die ausgezeichneten deutschen Projekte dieses Jahres folgen einem einheitlichen Muster darin, wie sie Krisen angegangen sind und was sie priorisiert haben.

1. Scharfe, nüchterne Diagnose
Die Führung erhielt eine klare Analyse der Krisenursachen. Frühere strategische Entscheidungen, Wechsel in der Führung und strukturelle Probleme wurden direkt angesprochen, nicht geglättet.

2. Frühe, breite Einbindung der Beteiligten
Kreditgeber, Lieferanten, Management, Belegschaft und wichtige Kunden wurden früh einbezogen. Erwartungen wurden abgestimmt und Zielkonflikte erklärt, statt sie über Teilinformationen zu steuern.

3. Bereitschaft, das Geschäftsmodell neu aufzustellen
Die Rückkehr der Liquidität bedeutete nicht das Ende des Mandats. Die Teams drängten ihre Kunden zu Entscheidungen über Fokus, Portfolio, Preise, Produktausstiege und, wo nötig, Eigentümerwechsel.

4. Umsetzung, die einer Interimsführung glich
Die wirksamsten Teams stellten den operativen Fokus wieder her, erschlossen neue Umsatzwege und hielten das Tempo weit über die akute Krise hinaus. Die Arbeit glich eher einem eingebetteten CRO oder einer operativen Führung als klassischen Beratungsprogrammen.

Diese Logik entspricht der Richtung, die wir in „Ein großer Schritt in der deutschen Restrukturierung“ beschrieben haben: Deutschland braucht skalierte Plattformen, die Autorität, das Vertrauen der Kreditgeber und operative Verantwortung schnell verbinden.

Kapital, Partner und der Restrukturierungszyklus

Der Neustart in Deutschland betrifft nicht nur Projekte. Er beeinflusst auch, wie Häuser über Kapital, Partner-Besetzungen und Führungsstärke denken.

In The (PE) Race for Partners (Englisch) haben wir den von Cinven finanzierten Plan von Grant Thornton betrachtet, 160 Partner einzustellen, und was er für mittelgroße Häuser bedeutet. Ein Faden aus dieser Analyse führt direkt in die Restrukturierungsdebatte: Externes Kapital ist heute ein Wettbewerbsvorteil für Häuser, die glaubwürdige Krisen- und Performance-Teams aufbauen müssen.

Häuser, die allein aus Partnermitteln wachsen, werden sich schwer tun, zu investieren in

• spezialisierte Restrukturierungs- und CRO-Teams,
• branchenspezifische Turnaround-Expertise,
• Werkzeuge, Daten und KI-Unterstützung für komplexe Restrukturierungsfälle,
• laterale Senior-Besetzungen mit Erfahrung in Liquidität und Governance.

Der deutsche Restrukturierungszyklus trifft also auf einen strukturellen Wandel darin, wie Beratungen Wachstum und Senior-Besetzungen finanzieren. Diese Kombination entscheidet, wer in der nächsten Marktphase gewinnt.

Signale für Besetzungen in der DACH-Region

Für Besetzungen ist die Botschaft in der DACH-Region klar: Häuser in Deutschland und der Region wählen für Senior-Rollen zunehmend nach Krisenführung aus.

Sie schätzen besonders Führungskräfte, die

• in angespannten und notleidenden Lagen gearbeitet haben, nicht nur in Wachstumsphasen,
• eine GuV und einen Cashflow unter Druck lesen und Liquidität im Detail verstehen,
• emotional aufgeladene Lagen mit vielen Beteiligten führen, ohne die Kontrolle zu verlieren,
• Verantwortung für die Umsetzung übernehmen, statt nur theoretische Strategien zu entwerfen,
• direkte Erfahrung mit Kreditgebergesprächen, Restrukturierungsentscheidungen auf Vorstandsebene und Governance-Neuaufstellungen mitbringen.

Folienbasierte Wachstumskarrieren haben auf Partner- und Director-Ebene an Gewicht verloren. Erfahrung mit Liquidität, Governance und Umsetzung unter Hochdruck entscheidet zunehmend, wer aufsteigt und wer ernsthafte Angebote erhält.

Was das für Senior-Berater 2026 bedeutet

Für Senior-Berater und Partner, die über ihren nächsten Schritt nachdenken, sind die Folgen für 2026 in Deutschland klar.

Wenn Ihre Erfahrung umfasst:

• Turnaround- oder Restrukturierungsprojekte mit klarer persönlicher Verantwortung
• Arbeit mit Kreditgebern, Special-Situations-Teams oder Restrukturierungsverantwortlichen
• operative Stabilisierung von Werken, Netzwerken, Portfolios oder Geschäftsbereichen
• Lieferrollen, in denen Sie bis zur Umsetzung geblieben sind, statt eine Präsentation zu übergeben

dann dürfte der deutsche Markt im kommenden Jahr zu den attraktivsten Zielen gehören. Die Häuser definieren das Senior-Profil neu und sichern sich schnell Führungskräfte, die zu diesem Muster passen.

Fazit

In einem so volatilen Markt suchen Beratungen in Deutschland keine Theoretiker. Sie suchen Operatoren mit Urteilsvermögen, die einen Vorstand ruhig halten, wenn die Lage kippt.

Für die Häuser bedeutet das einen härteren Wettbewerb um einen kleinen Pool an Restrukturierungs- und Special-Situations-Talenten.

Für Senior-Berater bedeutet es, dass echte Krisenerfahrung kein Bonus im Lebenslauf mehr ist. Sie wird zu einer der entscheidenden Währungen im deutschen Beratungsmarkt.

Ben Appleton