Die Wachstumsstrategie von EY-Parthenon: Anspruch und Wirklichkeit im Strategiemarkt

EY-Parthenon macht einen großen Schritt

Mit 25.000 Beratern weltweit ist EY-Parthenon nach Köpfen inzwischen die drittgrößte Strategieberatung der Welt, hinter McKinsey und BCG und vor Bain.

Das Haus hat einen ehrgeizigen Wachstumsplan vorgelegt, gestützt auf die Überzeugung, dass sein Modell aus „Strategie plus Umsetzung“ einen Wettbewerbsvorteil gegenüber reinen Strategieberatungen bietet.

Constantin Gall, Europachef von EY-Parthenon, sagt dazu:

„Anders als McKinsey und BCG bieten wir Strategie und Umsetzung aus einer Hand und begleiten große Transformationen von Anfang bis Ende.“

Hinter den Schlagzeilen zeigt die Realität, gerade in Deutschland, ein differenzierteres Bild.

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Der Anspruch: Größe, KI und ein Komplettangebot

Die Wachstumsgeschichte von EY-Parthenon folgt einer einfachen Formel:

→ Strategie, Umsetzung, Technologie und Transaktionen unter einem Dach.

→ Eine KI-Investition von 250 Mio. €, die die Lieferung stärken und das Haus als Transformationspartner positionieren soll, nicht nur als Strategieberatung.

→ Ein Angebot für Kunden mit großen, komplexen Transformationen, die durchgängige Fähigkeiten schätzen.

Auf dem Papier überzeugt das. Und die Größe ist unbestreitbar. Mit 6,5 Mrd. € weltweitem Umsatz aus Strategie und verwandter Beratung ist EY-Parthenon strukturell gut aufgestellt, große Mandate zu gewinnen.

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Die Realität in Deutschland: ein komplexeres Bild

Trotz des globalen Anspruchs erzählt das deutsche Geschäft eine andere Geschichte:

→ Das Wachstum blieb hinter dem Wettbewerb zurück. EY Deutschland wuchs in fünf Jahren um 24 %, Deloitte im selben Zeitraum um 52 %.

→ EY-Parthenon Deutschland ist ein Geschäft von 465 Mio. € und damit ein relativ kleiner Teil des Gesamtumsatzes von EY Deutschland von 2,6 Mrd. €.

→ Der Wirecard-Skandal prägt weiter die Wahrnehmung der EY-Prüfungsmarke. In Gesprächen mit Kunden hören wir in manchen Kreisen noch Zurückhaltung.

→ Vor allem bleibt die Stabilität der Partnerschaft ein Thema. Seit dem Scheitern von Project Everest, dem gescheiterten Versuch, Prüfung und Beratung weltweit zu trennen, beobachten wir mehr Partner-Abgänge bei EY in Deutschland.

Der Frust über die abgebrochene Trennung und Fragen zur langfristigen Positionierung beeinflussen weiter die Entscheidungen der Führungskräfte.

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Die Talentfrage: ein Spiel um Glaubwürdigkeit

Der Markt für Partner-Besetzungen spiegelt diese Spannung deutlich. Die Wachstumsstrategie ist glaubwürdig. Die Frage ist, ob die besten Strategietalente die Geschichte kaufen.

→ Für manche ist EY-Parthenon eine attraktive Plattform: Größe, globale Reichweite, ein breites Angebot und erhebliche Investitionen in KI-gestützte Lieferung.

→ Für andere bleibt die Markenwahrnehmung eine Hürde. Das Modell aus Strategie und Umsetzung überzeugt bei Transformationen, doch reine Strategiemandate gegen McKinsey, BCG und Bain zu gewinnen, bleibt ein harter Kampf.

Das prägt die Dynamik im Partnermarkt, die wir sehen, vor allem in Deutschland, zunehmend aber in ganz Europa. Partner, die einen Wechsel erwägen, rechnen mit einer einfachen Gleichung:

→ Sehe ich auf dieser Plattform die Art von Arbeit und Kundenwirkung, die ich in dieser Phase meiner Karriere will?

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Fazit: Das Wachstum ist real. Die Herausforderung ist die Wahrnehmung.

Das Wachstum von EY-Parthenon steht nicht infrage. Größe, Investitionen und Anspruch sind real.

Die eigentliche Prüfung ist die Glaubwürdigkeit: bei Kunden, bei Kandidaten und im Vorstandszimmer.

Die Frage ist nicht, ob EY-Parthenon wachsen wird.

Sondern ob das Haus die besten Talente und den Markt überzeugen kann, dass es in einem Atemzug mit McKinsey, BCG und Bain genannt werden sollte.

Wenn sich der Staub gelegt hat, wird sich zeigen, ob dort eine echte Top-Strategieberatung entstanden ist oder nur ein sehr großes Beratungsteam.

Ben Appleton